2016-10-5 11:04| 发布者: hubert | 评论: 0 |来自: 财经记者圈
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虽然小的装老、老的装嫩符合商界之常情，但中国当前绝大多数企业家确实过于喜欢用企业表观上的加法、规模、装修和泡泡来表达自己的实力和自信。巴菲特肯定也虚荣，但他是把这种虚荣用在了企业内功：即追求最牛投资业绩和投资智慧的内在虚荣上了。伯克希尔总部如此惊人的至简高效，至少可以提醒我们：他有1000个理由应该加人而没有加，而我们也肯定应该有100个理由可以减人！优董箴言：一切不以绩效提升为目的和结果的人员增加都是耍流氓。 神秘的总部：“25人总部”掌握最核心的职能 想要了解伯克希尔神秘的“25人总部”，必须首先理解伯克希尔的组织架构。但与一般上市公司不同的是，不论在伯克希尔的年报，还是在公司的网站上，投资者都找不到关于组织架构的介绍，唯有靠投资者自行梳理相关信息。晨哨君根据伯克希尔的最新年报和其它公开资料，粗略地勾画了下图来反映其业务现状。
图一.伯克希尔·哈撒韦组织架构图（简略版） 按照这个组织架构图，巴菲特的伯克希尔总部需要统筹和管理旗下的保险业务、非保险的产业运营和投资业务，但是一般人很难想象这竟然是由一个25人的总部完成的。伯克希尔的总部竟然没有自己的办公大楼，只在Kiewit Plaza大厦的14层租了半层楼做办公室。巴菲特曾说：“我在这座大楼里办公已经有50年了。我非常喜爱这座大楼和大楼的业主。他们特别给我优惠的租金。我在这里非常开心。”巴菲特的办公室更只有16平米，没有一台电脑 ，最多的是各种报刊杂志。 对于神秘的“25人总部”，巴菲特甚少谈及。根据晨哨君搜集的资料，这个团队中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO马克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在·凯瑟，投资助理比尔在·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。与一般公司相比，伯克希尔哈撒韦没有律师，没有战略规划师，没有公共关系部门或是人事部门，也没有门卫、司机、信使或者顾问等后勤人员。也不像其他现代金融企业一样，拥有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。 公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的，以使机构尽可能风格简约。他认为一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。如果他雇了一层楼的股票经纪人，他们肯定会自己去找点儿可做的买卖；如果他聘请了律师，毫无疑问他们就会找人打官司。“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。” 这“25人总部”需要承担的职责有哪些呢？伯克希尔的副董事长查理·芒格在他的《副主席的想法:过去和未来》中对此有详细的阐述：第一，管理所有的证券投资业务，它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司；第二，负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，调配现金和贷款。 从上述职责看，巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，实现了最大程度的“职能精简”。 温和的投后管理：不做“门口的野蛮人”，但适时转型 伯克希尔在·哈撒韦之所以能发展到今天的规模，除了与巴菲特擅长投资密切相关外，最重要的原因来自于并购，甚至连伯克希尔在·哈撒韦公司本身也是巴菲特在1965年收购后改造的产物。与美国PE基金中流行的“杠杆收购”不同，他很少动用债务，而且一旦选定收购对象，基本都会运营很长时间，很少会选择出售，这也决定了他在收购完成后的管理方式上很少会采用“门口的野蛮人”式的做法。 最典型的例子是巴菲特对伯克希尔在·哈撒韦的收购。伯克希尔和哈撒韦两家公司在1955年合并组成了伯克希尔·哈撒韦公司。新的公司当时堪称纺织界的巨人，有14家工厂，12000多名工人，年销售额高达1.12亿美元。但随着供过于求和行业转移，到1961年底，伯克希尔哈撒韦只剩下7家工厂了。尽管在此之前的三年，公司共注入了1100万美元，但是生意鲜有起色。到了1962年，也就是伯克希尔哈撒韦完成现代化改造的那一年，它的运营亏损竟然高达220万美元。到1963年初，伯克希尔哈撒韦的股价已经跌到每股8.125美元，比1955年缩水了45%。但它的每股运营资本都高达16.5美元，因此公司股票看上去实在是片价值洼地。 |
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