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被狙击的王健林:万达的30岁来得坎坷

2018-1-27 06:29| 发布者: hubert | 评论: 0 |来自: 华尔街见闻

导读: 万达的30岁来得坎坷。1月20日举行的万达年会上,当会场飘荡着《歌唱祖国》的旋律时,所有人都沉醉在激昂的气氛里。


台下的王健林激动得难以自已,他从桌上拿起方巾悄悄擦掉眼泪,前后不过两秒,又迅速跟上众人鼓掌的节奏。

这首歌让他想起1998年的7月,万达独家赞助了世界杯预选赛,中场休息时就放的是《歌唱祖国》,王健林说那是万达离世界杯最近的一次。

致辞环节,他捧着酒杯,眼眶泛着薄湿的泪,“我是一个极少流泪的人,但是刚才我激动得热泪盈眶。30年万达真是不容易,但是我们一步步走到今天,万达要永远做中国民营企业的典范。”

后来他向外界坦言:“2017年是万达集团历史上难忘的一年,万达经历了风波,承受了磨难。”

2017年5月,万达失去大马城项目;6月,万达被证监会排查授信风险,随后遭遇“股债双杀”;此后,万达开始万达广场与酒店打包出售给了融创与富力集团。同时抛售伦敦、悉尼等海外物业;2017年年底,万达网科又被爆出裁员幅度超过50%。

嘲讽、质疑、唱衰的声音像多米诺骨牌接踵而至。从下半年开始,王健林发现自己不再是人人追捧簇拥的“王首富”。跌落神坛后,他和万达开始频繁和外界的流言展开较量。

在这次年会上,除了冰冷的数据,王健林用万字长文回应了万达甩卖资产、网科裁员等问题,不仅流露出性格中的直率和果断,也向外界展现了万达在动荡中转型的不易。

对于想成为百年企业的万达来说,2018年又是一个新的开始。

01保底

万达亮出了自己的家底:7000亿元。其中国内资产占比93%,国外占比7%。

长达万字的工作报告中,王健林特意把这个数据排到了最前面,“为什么专门提这个数据?去年有人说万达把大量资产转移到海外去了,数据证明完全不符合事实。”

2012年,万达刚迈进国际化的大门。面临着无情的市场竞争,它立志十年内成为世界一流跨国企业,为中国民营企业争光。

但到了2017年的6月,一切都变了。随着中国应付灰犀牛,银监会要求银行系统排查万达、复兴、海航等海外并购明星企业授信及风险,万达系同步暴跌,遭遇股债双杀,王健林的资产大幅缩水。

当海外投资还没有和金融风险联系在一起时,站在巅峰的王健林,曾引用2015年最牛辞职信来说万达:“世界这么大,我想去闯闯”。但曾经说“自己赚的钱,想怎么花就怎么花”的王首富,现在开始说“积极响应国家号召,把主要投资放在国内”了。

王健林的决心已定。在年会召开的前四天,万达酒店还发布公告称,拟作价3560万英镑(约合人民币3.15亿元),出售所持的万达·伦敦ONE项目60%的股份。这是万达在海外的首个项目,当时万达曾宣称,这是集团高档酒店全球化布局的开始。

2017年,万达不仅收敛了进军全球化的野心,还放弃了酒店资产和文旅项目。2017年,万达集团实现收入2273.7亿元,完成计划的113%,同比减少10.8%,7000亿元的资产也同比减少11.5%。资产、收入两项指标的减少,是因为万达商业转让文旅项目、酒店资产。王健林还补充到,除了转让资产使收入减少,还有162亿旅游收入去年不能并报。

自媒体人兽爷挪揄这是王健林滑铁卢的开始,还认为他狂甩资产势必会失去整个万达。王健林八条批驳,祈使句反问句并用,文字背后的愤懑扑面而来:“请作者拿出万达1万亿资产‘缩水大半’的证据来!”“全世界能找到第二家如此高速发展的企业吗?230个万达广场都视而不见吗?”


▲万达广场。

但这一次,王健林收敛了所有的怒气,回归一个老企业家的沉稳角色。他显得语重心长:“买就说这个公司好,卖就说这个公司不好,这是根本不懂商业思维。”

决心减轻万达负债率的王健林,心里的小算盘打得精明。他说,仅此一项转让协议就减债440亿元,回收现金670亿元,相当于减债1100亿元,“万达过去几年在海外投了一批项目,现在我们决定清偿海外债务,卖一半资产就能把全部债务清偿,说明我们买和卖之间赚钱了。”

在万达的商业版图中,万达广场一直处于核心位置。2017年12月的苏宁战略发布会,王健林被张近东请去站台,当主角透露3年要开2万家门店,镁光灯下的王健林就没忍住自己的计划,提出力争10年建1000家万达广场,令座下半壁地产圈大佬们咋舌。

为每年50个以上万达广场的开业储存资金,则是抛售这两项资产的另一重要原因。王健林指出,万达十几个文旅项目迭加在一起,虽然通过销售物业能回收大部分现金,但至少五到六年内,每年净增1000亿负债,压力相当大。同时,酒店整体年平均回报率低于4%,全部酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润。

“为了企业安全,为了保证核心产业发展,我们必须这样做。”王健林说。

02转型

对于债务风险,王健林在2015年就早有警觉。那时,万达开始以地产业务轻资产为目标的第四次转型。王健林提出,万达要从走出大连、转向商业地产、进入文化旅游产业再进一步,变成一家以服务业为主的企业。他喊出新口号,“我希望三到五年之内把‘地产’去掉,变成商业发展公司或者商业服务公司。”

万达的轻资产模式分为两类,一种叫做投资类,一种叫做合作类。投资类就是别人出钱,万达帮投资方找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给对方,其中还有一个资本化程序。合作类就是万达既不出钱,也不出地,觉得项目合适,跟投资方签合同,帮对方建设,建成后租金三七分成。

2016年,王健林曾将合作类万达广场称为“万达轻资产模式的最高级形式”。这也是万达当前力推的轻资产模式。

2017年,万达商业收入1125.4亿元,其中租金收入255.2亿元。新开业万达广场49个,其中轻资产项目24个。新发展轻资产万达广场47个,其中合作类万达广场签约37个。王健林也对这番业绩表示满意:“远超年初发展25个轻资产、其中合作类15个的目标,超出预期。”

2017年7月急售资产包后,万达的内部框架不断调整。目前,万达内部业务架构分为商业、文化、网络、金融四个集团。为了适应转型,2018年,王健林也透露出组织框架新的调整计划。


▲2017年7月19日,万达集团董事长王健林、融创中国董事长孙宏斌、富力地产董事长李思廉举杯庆祝万达文旅城和酒店项目签约完成。

年会上,王健林建议将原来的商业地产更名,使其成为一个纯粹的商业物业持有和运营管理商。“将来商管就是收租金,利润每年两位数增长,在此基础上,再通过线上线下融合做一些东西出来,这样公司市场估值会更高。”他还透露,万达做了公司模拟报表,负债率也非常低,新的商管集团将是万达集团的核心企业。

这一业务板块的梳理实际上淡化了传统开发销售类地产业务的概念,集团内原先负责广场、酒店、文旅城运营的商管公司变成商管集团,强化轻资产概念。

另一个重大调整是成立地产集团,主要负责消化原来商业地产的房地产开发业务,但是利润仍归商管,同时负责开发万达广场重资产和输出品牌管理。“地产集团的主要任务就是建万达广场,另外捎带搞点业务就行。”王健林指出。

第三个计划是将要成立新网科公司。万达网络科技集团成立于2016年,是从万达金融集团中分拆独立出来的板块。主要负责保险、投资业务,旗下有飞凡信息公司、快钱支付公司等分支。

作为集团第四次转型的产物,王健林曾对万达网科寄予厚望。在万达集团2016年的年会上,王健林表示,集团批准了万达网科2017年至2019年的发展计划,同时批准五年资金计划。按照这个计划,万达网科要力争2018年实现整体赢利,2020年利润过百亿,实现万达网科的整体上市。

但万达网科的业务模式却一直不清晰。在2017年年末,万达网科更被媒体爆出大规模裁员。在这次年会上,王健林直接隔空喊话万达网科总裁曲德君:“网上传网科裁员6000人,网科总共就3000人,怎么可能裁掉6000人!曲德君你为什么也不出来辟辟谣?”

王健林反思,“我曾经犯的一个错误,就是给了曲德君太多的钱。”他认为,万达网科不是没有做出成绩,而是开发出的东西还在培育期,不能马上被资本市场接受。原来方向也有偏差,老想大规模来做,如果就为万达广场、旅游度假区研发,可能早就整出名堂了。

提到成立新网科时,王健林特意强调,“战略合作者确定之后,再来确定业务目标。点这一句话,是说给网科同志们听的。”同时,网科集团也暂不安排收入计划。

03小目标

经历多事之秋,王健林2018年的小目标显得很委婉:计划收入2479亿元。

王健林对各项业务勾勒了更为详尽的蓝图。2018年商业地产收入1245.4亿元,其中商管公司总收入366.4亿元,租金收入326.8亿元;新开业万达广场50个,万达茂2个;房地产收入879亿元;新发展重资产万达广场7个;轻资产万达广场50个,其中合作类40个,投资类10个。

文化集团收入733亿元,其中影视集团收入581亿元;体育集团收入94.3亿元;文旅集团收入30.7亿元;宝贝王集团收入26.4亿元。金融集团收入408亿元,集团其它收入92.8亿元。

军人出身的王健林对速度有着极强的追求。他指出,有人写文章说一个企业建设50个商业中心是极限,但万达要突破这个“极限”。王健林非常看好轻资产的前景,除了要求加快万达广场加快轻资产的发展速度,也要求大力发展其他支柱产业。

在万达集团2017年收入中,文化产业收入占万达集团收入比重升至28.1%,接近30%,已成为万达另一个支柱产业。王健林也透露出期望,“希望今年文化集团努努力,看能不能超过30%。”

文化产业旗下包括影业、体育、文旅和宝贝王集团。这个王健林首次在工作报告中重点介绍的公司,被寄予厚望。这是一家定位为以自有IP传播、衍生品销售为主,集儿童教育、游乐、美食于一体的综合性儿童产业公司。


▲万达宝贝王。

据他介绍,十年前万达广场就想引进一个儿童娱乐综合公司,但在国外找了五六年都没找到。万达出于实现全客层经营,决心自营。一开始公司定位做儿童娱乐,名字就叫儿童娱乐连锁公司,去年才改名叫宝贝王集团。王健林说,未来宝贝王要把IP传播、衍生品收入作为发展方向。

王健林对此又展开了联想:“万达城和迪士尼、环球的差距在什么地方?就是娱乐主题不是自己的故事。如果有故事,有IP,再来传播,就完全不一样。去年宝贝王衍生品净利润近亿元,如果有一天宝贝王发展到几十亿、上百亿衍生品收入,线下千店的场景,做人气就可以了,实体店不盈利也可以。这就是发展模式。”

他相信,宝贝王有可能超过万达电影,成为万达集团又一个新的核心企业。

除了制定小目标,年会上王健林也不忘彰显万达的社会责任感。他承诺,万达集团将采用一切资本手段降低企业负债,并逐步清偿全部海外有息负债,同时计划用两到三年时间,将企业负债降到绝对安全的水平。“今天我可以在这里负责任地说,万达集团在全球绝不会出现任何信用违约!万达30年没有出现一起信用违约,我们把信用看得比资产、利润更重要。”

对于致力成为百年企业的万达来说,30年的确是个重要的节点。但王健林低调地说,会用节俭的方式展开一系列庆祝活动。

2016年的年会上,王健林曾经壮志满满,说要使万达2017年总资产达到9000亿元,营业收入增至2658亿元。而去年的成绩单距离KPI显然还有很大的距离。

不知道今年万达能否顺利如愿?

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